Historiquement, les stratèges militaires utilisaient la stratégie : « stratos » (armée) et « agos » (conduite) afin de mener à bien leurs combats. C’est simplement à partir des années 50 que la stratégie d’entreprise connaît un grand essor, avec la mise en évidence par Harvard aux Etats-Unis, des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi que les menaces et opportunités existant dans son environnement. Aujourd’hui nous pouvons dire que la stratégie représente l’ensemble des décisions prises par une organisation et qui l’engage sur le long terme.

- La stratégie planifiée : Elle consiste à prendre les décisions à l’avance et sur le long terme, à partir des informations connues et à planifier leur mise en œuvre dans le temps.

- La stratégie émergente : Les modifications de l'environnement (nouveaux concurrents, évolution juridique, apparition d'une crise économique ou écologique…) font naître des menaces et des opportunités nouvelles pour l'organisation. Ces changements vont forcer l’organisation à prendre rapidement de nouvelles décisions stratégiques.

La démarche stratégique représente un ensemble d’étapes qui vont permettre de mener à bien la stratégie de l’organisation. Elle se déroule en plusieurs étapes :

- Les diagnostics : L’organisation va réaliser une veille stratégique que ce soit en interne (pour repérer ses forces et ses faiblesses) et en externe (pour repérer les opportunités et les menaces de son environnement).

- Les objectifs : L’organisation, grâce aux diagnostics, va mettre en place des objectifs quantitatifs et qualitatifs qu’elle va essayer d’atteindre. La fixation des objectifs va tenir compte des diagnostics mais également des finalités de l’organisation.

- L'application : L’organisation va concrètement mettre en place sa stratégie sur le plan opérationnel. C’est dans cette étape qu’interviennent les décisions opérationnelles prises par le personnel encadrant (managers).

- Le contrôle : L’organisation va réaliser un contrôle pour savoir si les objectifs quantitatifs et qualitatifs ont bien été atteint. Dans le cas contraire, et dans le cas d’un changement soudain de l’environnement, il faudra prendre une nouvelle stratégie.

L’utilité principale de la démarche stratégique est de comprendre l’environnement de l’entreprise pour identifier les origines d’une évolution, les opportunités de développement et ainsi prendre les bonnes décisions. Une démarche stratégique menée efficacement permet à l’entrepreneur de prendre connaissance des facteurs clés de succès du marché sur lequel il souhaite s’implanter. Cette analyse permet de synthétiser les axes de réflexion et ainsi prendre les meilleures décisions pour l’entreprise. L’identification de l’ensemble des facteurs internes et externes donne à l’entrepreneur toutes les informations nécessaires pour anticiper les évolutions futures, positives ou néfastes. Il peut donc orienter sa stratégie d’entreprise en fonction des potentielles menaces et opportunités. En mesurant l’importance de chaque facteur, le dirigeant est assuré de prendre les meilleures décisions pour son entreprise et de parvenir de ce fait à respecter ses finalités : Lucrative (réaliser du bénéfice pour être pérenne et compétitive) et de RSE (social, sociétal et écologique).

Le diagnostic externe permet aux dirigeants d’observer les opportunités et les menaces de l’environnement de leur organisation, nous nous intéressons donc à ce qui se passe en dehors des murs de l’organisation. Il y a deux niveaux d’analyse dans le diagnostic externe, il y a l’analyse du micro environnement (environnement proche) et l’analyse du macro environnement (environnement lointain).

Le micro-environnement est l’environnement proche de l’organisation il y a une influence réciproque entre cette dernière et son environnement.

Le macro-environnement est l’environnement lointain de l’organisation, il a une influence sur l’organisation mais pas l’inverse.

Pour l’observer le micro-environnement, nous pouvons utiliser l’analyse des 5 forces de Porter :

- Intensité concurrentielle : Il s’agit d’observer si les concurrents représentent une opportunité ou une menace pour l’organisation (concurrence virulente ou pas…)

- Pourvoir des fournisseurs : Il s’agit d’observer si les fournisseurs représentent une opportunité ou une menace pour l’organisation (fournisseurs ayant un fort pouvoir sur l’organisation par exemple sur les prix ou la qualité pratiquée…)

- Pouvoir des clients : Il s’agit d’observer si les clients représentent une opportunité ou une menace pour l’organisation (clients ayant un fort pouvoir sur l’organisation par rapport à l’achat / non achat ou influence sur la qualité produite…)

- Produits de substitution : Il s’agit d’observer si les produits de substitution (produits répondant au même besoin mais différents des produits vendus par l’organisation) représentent une opportunité ou une menace pour l’organisation (le café peut concurrencer le thé et inversement…)

- Nouveaux entrants : Il s’agit d’observer si les nouveaux entrants représentent une opportunité ou une menace pour l’organisation (en effet, s’il y a un fort potentiel de nouveaux concurrents alors l’organisation doit tenir compte de cette menace).

Pour l’observer le macro-environnement, nous pouvons utiliser l’a méthode d’analyse PESTEL :

- Politique : Il s’agit d’observer si la politique (les décisions politiques et de l'exécutif d'un pays) représente une opportunité ou une menace pour l’organisation

- Economique : Il s’agit d’observer si l’économie (conjoncture économique) représente une opportunité ou une menace pour l’organisation

- Socioculturel : Il s’agit d’observer si l’évolution de la demande (en quantité et en qualité, ou en d'autres mots, si la population évolue en nombre ou dans ses habitudes de consommation...) représente une opportunité ou une menace pour l’organisation

- Technologique : Il s’agit d’observer si la technologie (les inventions et innovations) représente une opportunité ou une menace pour l’organisation

- Ecologique : Il s’agit d’observer si l’écologie (respect de la faune, flore et des Hommes) représente une opportunité ou une menace pour l’organisation

- Légal : Il s’agit d’observer si la législation (Lois, règlements, décrets, normes…) représente une opportunité ou une menace pour l’organisation

Les facteurs clés de succès désignent l’ensemble des facteurs nécessaires à une organisation pour réussir sur un marché. Les facteurs clés de succès sont différents suivant les marchés, de plus, ils peuvent évoluer dans le temps, c’est pour ces raisons que l’organisation doit analyser les facteurs clés de succès avant d’entrer sur le marché mais également après pour éviter de passer à côté d’une opportunité ou d’une menace qui pourrait mettre à mal sa pérennité.

Il est donc essentiel d’étudier les différents éléments du micro-environnement et du macro-environnement de l’organisation afin de repérer les facteurs clés de succès. Une fois cette analyse effectuée, l’organisation pourra prendre les meilleures décisions stratégiques.

Pour résumer, un facteur clé de succès est un élément de l'environnement indispensable à prendre en compte pour élaborer une stratégie permettant la pérennité d'une organisation. 

Le diagnostic interne permet aux dirigeants d’observer les forces et les faiblesses de leur organisation, nous nous intéressons donc à ce qui se passe dans les murs de l’organisation. Le diagnostic interne permet d’analyser les ressources et les compétences de l’organisation afin que cette dernière trouve son avantage concurrentiel, c’est à dire, quelle ressource ou quelle compétence lui permet d’être meilleure que ses concurrents. Pour cela, l’organisation devra dans un premier temps trouver les facteurs clés de succès dans son environnement (diagnostics externes) pour savoir quelles ressources et quelles compétences sont nécessaires pour réussir sur le marché.

Le diagnostic interne se réalise en deux temps, dans un premier temps il est nécessaire d'observer les ressources de l'organisation avant d'observer les compétences dans un second temps. 

- L'analyse des ressources : L’organisation observe ses ressources humaines, financière, matérielle et immatérielle/technologiques afin de voir lesquelles représentent des forces et lesquelles représentent des faiblesses.

- L'analyse des compétences : L’organisation observe ses compétences, c’est à dire les choses dans son organisation qu’elle maitrise et qui utilisent généralement plusieurs ressources comment la recherche et le développement de nouveaux produits, la relation clients/fournisseurs, le service après vente, la qualité de ses produits… et cela dans le but de trouver les compétences qui représentent une force et les compétences qui représentent une faiblesse.

L’avantage concurrentiel est un avantage en termes de ressources et/ou de compétences qui permet de se différencier des concurrents. L’organisation va devoir détecter ses ressources uniques et ses compétences distinctives C’est à dire les ressources qu’elle possède ou maitrise mieux que ses concurrents ainsi que les compétences qu’elle possède ou maitrise mieux que ses concurrents.

Il est essentiel pour une organisation d’avoir un avantage concurrentiel car dans le cas contraire le consommateur ne sera pas incité à acheter dans cette organisation plutôt qu’une autre. Comme avantage concurrentiel célèbre il y a la fameuse recette secrète de Coca Cola (ressource immatérielle) ainsi que la démarche qualité de Ferrero pour son célèbre Nutella (Compétence dans la démarche qualité de la sélection des noisettes jusqu'à l'élaboration de la pâte à tartiner).