Dans le langage courant, les termes stratégie, objectif et tactique sont souvent interchangeables, mais à mauvais escient. Ils décrivent en réalité des phases clairement différentes dans la définition de l’avenir de votre entreprise, à plus ou moins long terme.

- La décision stratégique : On peut donner la définition suivante de la stratégie d’entreprise : « Ensemble des choix et orientations d’une entreprise en vue de développer un avantage concurrentiel majeur. »

- L’objectif : Une fois votre stratégie d’entreprise établie, vous connaissez l’orientation globale que vous voulez donner à votre action. Il vous reste à définir comment vous allez y arriver. C’est à ce moment-là que vous devez décliner votre stratégie en objectifs. Les objectifs doivent permettre de mettre en œuvre concrètement votre stratégie.

- La tactique : Une tactique est une suite d’opérations ponctuelles mises en oeuvre en vue d’atteindre les objectifs.

Plusieurs facteurs peuvent influencer la stratégie de l'organisation : 

- La finalité de l'organisation : La finalité de l’organisation va déterminer sa stratégie, en effet, suivant si la finalité est lucrative ou non lucrative, la stratégie prise sera différente. Par exemple, une entreprise voudra faire du profit pour être pérenne et compétitive, elle fera ses choix stratégiques et définira ses objectifs en conséquent. Apple chaque année développe et commercialise un nouveau téléphone pour dégager un bénéfice nécessaire à sa survie ainsi qu’à sa compétitivité. Inversement, l’association les resto du coeur ne peut avoir la même stratégie qu’Apple du fait que la finalité de l’OSC soit non lucrative.

- Les diagnostics stratégiques : Les diagnostics internes et externes permettent à l’organisation de savoir où sont leurs forces, leurs faiblesses ainsi que les opportunités et les menaces de leur environnement. Cette analyse est essentielle pour prendre une bonne stratégie. De ce fait il est clair que les diagnostics stratégiques influencent la stratégie de l’organisation. Par exemple, Airbus a fait le choix de l’hydrogène par rapport à ses forces (financières, humaines, d’innovation…) ainsi que les opportunités et menaces de son environnement (technologie de l’hydrogène, conscience écologique…).

- La Responsabilité Sociale des Entreprises (RSE) : L’organisation ne peut plus ignorer ses parties prenantes, ces dernières prennent part ou influencent la production et les décisions de l’organisation, et de ce fait, cette dernière doit tenir compte des personnes internes à l’organisation (volet social) des personnes externes à l’organisation (volet sociétal) ainsi que de la planète (volet écologique). Il est donc clair que la RSE, la responsabilité sociale des entreprises, influence les décisions stratégiques. Par exemple, Airbus ne peut ignorer le phénomène du “flygskam” ou “flight shame”, la “honte de prendre l’avion” dans sa stratégie.

Pour rappel, une partie prenante est un individu ou un groupe d'individus qui peuvent influencer ou être affectés, directement ou indirectement, par les décisions prises dans une entreprise. On fait la distinction entre une partie prenante interne qui se trouve à l’intérieur de l’organisation (salarié par exemple) et une partie prenante externe qui se trouve à l’extérieur de l’organisation (une banque par exemple).

Chacune des parties prenantes peut influencer la réalisation des objectifs de l’entreprise ou être influencée par elle. Elle attend également en retour une contribution à la production que ce soit de façon directe (payement des matières premières pour un fournisseur ou d’un salaire pour les salariés) ou de façon indirecte (les riverains et les associations de consommateurs veulent que l’organisation respecte les lois, leur santé, la planète…).

Lorsqu'un acteur interne ou externe à l'organisation est concerné par une décision prise au sein de la structure, on l'appelle alors « partie prenante ». Leurs intérêts sont parfois différents de ceux des dirigeants pouvant engendrer des conflits (noeuds de conflit) ou tout du moins des tensions. D'autre peuvent exercer un réel contrepouvoir de l’organisation (comme les syndicats). D'autres encore sont chargés de contrôler les dirigeants pour que ces derniers respecent bien les stratégies prises en assemblées générales. 

Lorsque l'intérêt des actionnaires de l'organisation réside dans la réalisation du profit par l'organisation, celui du salarié repose sur la survie et la bonne santé de l'organisation pour lui permettre d'être rémunéré du travail réalisé dans un premier temps et conserver son emploi dans un second temps. Le salarié va chercher à améliorer son salaire, ses conditions de travail. Ces derniers éléments sont des charges pour l'entreprise et réduisent la part des bénéfices qui sera reversée aux actionnaires sous forme de dividendes.

Le client de l'organisation attend de l'entreprise qu'elle anticipe ses besoins et propose un bien de qualité respectant tous les critères de sécurité, de protection de l'environnement. L’entreprise souhaite parfois minimiser la qualité au strict minimum afin de baisser ses coûts et d’augmenter sa marge.

Les décisions que doivent prendre les managers sont donc souvent contradictoires mais doivent permettre à l'organisation de fonctionner de façon saine et sereine. 

Les intérêts différents des parties prenantes génèrent des tensions, voire des conflits. L'objet du manager est de gérer ces conflits pour assurer la cohésion de l’organisation. Pour cela, il devra mobiliser les ressources de son entreprise pour fédérer ses parties prenantes internes et externes afin de prendre de bonnes décisions. Ces décisions devront satisfaire les parties prenantes tout en permettant à l’organisation de réaliser sa finalité.

Les indicateurs sont des critères d’évaluation qui permettent de mesurer la performance, c’est à dire le niveau de réalisation d’un objectif fixé. Ces indicateurs peuvent être quantitatifs ou qualitatifs.

- Les indicateurs quantitatifs : Ce sont des indicateurs qui permettent d’obtenir des résultats chiffrés (nombres, taux, ratios…), ils sont précis et plutôt objectifs. Exemple : L’organisation a vendu 500 produits ce mois-ci.

- Les indicateurs qualitatifs : Ce sont des indicateurs qui permettent d’obtenir des informations subjectives non chiffrées. Exemple : Il est remonté à la direction des dysfonctionnements concernant le processus de production d’un de nos produits ainsi que des insatisfactions clients.

- Différence entre objectifs et indicateurs : Un objectif est un but à atteindre à un moment donné grâce à un certain nombre de moyens. Un objectif peut être quantitatif (précise une quantité à atteindre) ou qualitatif (précise une qualité à atteindre). Un objectif est mesurable grâce à divers indicateurs.

- L'intéret des objectifs et des indicateurs : Sans objectif, l’organisation ne sait pas où elle va, elle ne peut pas non plus guider ses salariés pour qu’ils soient efficaces dans leur travail. Il est donc essentiel de fixer des objectifs et de suivre leur avancement et achèvement grâce à des indicateurs afin de s’assurer de bien arriver à réaliser sa stratégie.

Un tableau de bord permet de regrouper différents indicateurs afin de facilité la prise de décision. Il est utile pour pourvoir comparer les objectifs de l’organisation avec ce qu’elle a réellement réalisée.

- L'utilité des tableaux de bord : Un tableau de bord va permettre à l’organisation de visualiser son avancement par rapport à sa stratégie. Si un indicateur n’est pas bon, c’est à dire que et donc que l’objectif n’est pas atteint, cette dernière pourra mettre en place des actions correctrices dans le but de devenir plus performante.

- La mise en place d'actions correctrices : Lorsqu’un objectif n’est pas atteint, l’organisation va faire des changements pour améliorer ses résultats. Ce sont ces changements que l’on appelle mesures ou actions correctrices. Par exemple, si l’entreprise a un problème d’image, il sera peut être interessant de retravailler sa communication pour mieux se faire connaitre.